Lessen uit ‘Wat wel kan’

Jack Kruf

Er zijn niet vaak rapporten – mede door de omvang van de crisis op landelijk niveau (in Nederland) met betrekking tot het dossier stikstof – waar zo naar is uitgekeken dan het rapport van Johan Remkes: ‘Wat wel kan: Uit de impasse en een aanzet voor perspectief’

Er zijn niet veel rapporten die de geschiedenis van Nederland in een dergelijke setting belichten. Geen rapporten waar de spelers op het veld zo helder en omonwonden worden neergezet, hun (eigen) belangen geduid, drives en gedrag beschreven.  

Er is bijna geen rapport zo helder in het feit dat de besturing van het publieke domein – de Grondwet met publieke en persoonlijke waarden van burgers is basis – niet heeft geleverd en op onderdelen zelfs volledig heeft gefaald.

De verklaringen hiervoor staan in het rapport. Het zijn geen afwijkingen van wat wij denken dat kunde van besturen zou moeten zijn uit academisch theoretisch perspectief of van onze ethiek van normen en waarden, Nee het blijken kernfactoren en -processen van de wereld van bestuurskunde zelve te zijn. Het is de wereld van de dagdagelijkse praktijk van politiek die in het rapport naar voren komt, waarin besturing zich toont in de vorm van macht en invloed. Machiavelli had gelijk. Dit is het resultaat van een collectieve zoektocht van decennia. Het is de Gestalt van de kunde van het besturen en van bestuurskunde: wiebelig en niet secuur.

Wij allen zouden met dit rapport in de hand nu ernstig in de spiegel moeten kijken en ons diep schamen

Het rapport is voer voor bestuurskundigen. Dit rapport legt een wereld van besturing bloot, die ik niet eerder heb gelezen of heb geleerd in de collegezalen der bestuurskunde. Het is alsof wij zelf niet kunnen voldoen aan wat wij vinden dat bestuurskunde zou moeten zijn. Dit rapport bewijst dat. Een kans doet zich voor om de besturing van Nederland – zo helder door de auteur geformuleerd – in hun wetenschap opnieuw door de handen te laten gaan, aan te scherpen, op onderdelen te herzien, uitgangspunten te herwegen c.q. te heroverwegen. Een kans om de wetenschap door te ontwikkelen en in dev praktijk te laten landen.

Het rapport is zeker ook voer voor elke kiezer, elke bestuurder, volksvertegenwoordiger, bestuurder, manager, adviseur, controller, strateeg, beleidsmaker en dienstverlener in dienst van overheden, bedrijven, banken en adviesbureaus, voor elke consument, voor elke spaarder en belegger.

Wij allen zouden met dit rapport in de hand nu ernstig in de spiegel moeten kijken en ons diep gaan zitten moeten schamen. Overigens het woord moeten komt zelf 99 keer voor in het rapport. Op zich is dit al een teken aan de wand. Het woord dat verschijnt als de externe drive vele malen groter is dan de interne drive, persoonlijk én zakelijk, privé en publiek.

Ontwerp Kruf (2020), bron De Graaf (2012).

Ik hoop dat dit rapport de klaslokalen ingaat om er (heel veel) van te leren. In mijn ogen heeft de wetenschap van bestuurskunde hier een leidende rol. Immers zij onderzoeken relevante mechanismen in het openbaar bestuur, doceren vele jonge mensen, managers, experts, bestuurders en zelfs adviseren aan het besturend kader van Nederland.

Het woord moeten komt 99 keer voor in het rapport. Op zich is dit al een teken aan de wand.

Hebben wij bestuurskundig iets over het hoofd gezien, dat dit zo uit de hand kon lopen? Wat is de reden dat wij in staat bleken effectief te navigeren naar wat wij wettelijk hebben verankerd inzake borging en bescherming van waarden voor dieren, mensen en natuur? Waarom zijn wij zo aan het tobben en vooruitschuiven? Het zijn hier lessen die geleerd (nog één keer dan)  moeten worden.

Het rapport van Remkes zou aanleiding kunnen zijn een evaluatie van de wetenschap bestuurskunde te starten. Een prikkel voor de diverse universiteiten en hogescholen om de koppen eens bij elkaar te steken en te zien wat geleerd kan en moet worden.

Het rapport is uniek in de Nederlandse geschiedenis en wellicht een turning point in de collectieve analyse van relevante vraagstukken. Ex ante in plaats van ex post is  daarbij wel een dingetje in wat wijzelf zo graag prediken over goede publieke sturing. Een rijke bron ligt voor ons. Aan de slag.

Bibliografie

Graaf, A. de en Kunst, K. (2012) Einstein en de kunst van het zeilen: Praktijkboek over leiderschap en communicatie. Amsterdam: Uitgeverij SWP.

Kruf, J.P. (2020). My Word. Breda: Civitas Naturalis.

De Nederlandse Corporate Governance Code


Monitoring Commissie Corporate Governance Code, 2016

De Nederlandse corporate governance code (hierna: de Code) richt zich op de governance van beursgenoteerde vennootschappen en geeft een richtsnoer voor effectieve samenwerking en bestuur.

Governance gaat over besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over toezicht en verantwoording.

Het doel van de Code is het met of in relatie tot wet- en regelgeving bewerkstelligen van een deugdelijk en transparant stelsel van checks and balances binnen Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen en het daartoe reguleren van de verhoudingen tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering/aandeelhouders.

Naleving van de Code draagt bij aan het vertrouwen in goed en verantwoord bestuur van vennootschappen en hun inbedding in de maatschappij.

De Code is voor het eerst vastgesteld in 2003 en eenmalig gewijzigd in 2008. Op verzoek van het Christelijk Nationaal Vakverbond, Eumedion, de Federatie Nederlandse Vakbeweging, Euronext NV, de Vereniging van Effectenbezitters, de Vereniging van Effecten Uitgevende Ondernemingen en de Vereniging VNO-NCW is de Code aangepast door de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (hierna: de Commissie). Voortschrijdende ontwikkelingen, de tijdgeest en overlap met wetgeving zijn aanleiding geweest om de Code aan te passen. Onderhavige Code vervangt de Code uit 2008.

Reikwijdte

De Code is van toepassing op:

    • alle vennootschappen met statutaire zetel in Nederland waarvan de aandelen of certificaten van aandelen zijn toegelaten tot de handel op een gereglementeerde markt of een daarmee vergelijkbaar systeem; en
    • alle grote vennootschappen met statutaire zetel in Nederland (> € 500 miljoen balanswaarde) waarvan de aandelen of certificaten zijn toegelaten tot de handel op een multilaterale handelsfaciliteit of een daarmee vergelijkbaar systeem.

Voor de toepassing van de Code worden met houders van aandelen gelijk gesteld de houders van certificaten van aandelen die met medewerking van de vennootschap zijn uitgegeven. De Code is niet van toepassing op een beleggingsinstelling of instelling voor collectieve belegging in effecten die geen beheerder is in de zin van artikel 1:1 Wet op het financieel toezicht.

Inhoud van de Code
De Code bevat principes en best practice bepalingen die de verhouding reguleren tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering/aandeelhouders. De principes en bepalingen zijn gericht op de invulling van verantwoordelijkheden voor lange termijn waardecreatie, beheersing van risico’s, effectief bestuur en toezicht, beloningen en de relatie met (de algemene vergadering van) aandeelhouders en stakeholders.

De principes kunnen worden opgevat als breed gedragen algemene opvattingen over goede corporate governance. De principes zijn uitgewerkt in best practice bepalingen. Deze bepalingen bevatten normen voor het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Zij geven de ‘best practice’ weer en zijn een invulling van de algemene beginselen van goede corporate governance. Vennootschappen kunnen hiervan gemotiveerd afwijken. De voorwaarden voor afwijking worden hierna onder ‘Naleving van de Code’ toegelicht.

De verhouding tussen de vennootschap en haar werknemers (-vertegenwoordigers) is bij wet geregeld. In de Code komt deze verhouding aan bod in bepalingen die betrekking hebben op cultuur en de contacten tussen de raad van commissarissen en het medezeggenschapsorgaan.

De Nederlandse Corporate Governance Code 2016

Dutch Code for Good Public Administration

Principles of proper public administration, published by the central government of The Netherlands in June 2009


BY JACK P. KRUF | AUGUST 2022

In finding the tone of the city it is essential to determine the character and quality of the governmental navigation by the involved and responsible actors as well as the objects of governance (citizens, businesses and society). Which criteria could possibly be developed to measure and monitor. In 2009 in The Netherlands the Ministry of the Interior and Kingdom Relations published a set of usable principles in the form of a code.

Minister Dr G. ter Horst in her foreword: “In The Netherlands, the principles of the democratic constitutional state form the framework for our functioning. Citizens and government must give substance to them together. The government cannot do this without the citizens; the citizens cannot do this without the government. This reciprocity requires the right balance of rights and duties between citizens on the one hand, and the government on the other.

The rights and duties of citizens are laid down in formal laws and regulations. In addition, the Charter on Responsible Citizenship makes an informal, moral appeal to citizens to be active and responsible members of society.

There are also many formal laws and regulations governing the functioning of public administration. Precisely because of their formal nature, these laws and regulations do not necessarily invite self-reflection. As a result, we would almost lose sight of why we have all these laws and regulations: to meet social needs within the framework of the democratic constitutional state.

The Code of Good Public Administration sets out the basic principles of good public administration in our democratic constitutional state. It is an informal instrument that appeals to the individual responsibility of administrations to conscientiously fulfil their tasks and responsibilities in public administration. It invites self-reflection and translation into daily practice.

I ask that special attention be given to integrity. We can lay down as much as we like in formal laws and regulations and informal codes; ultimately, the individual and collective integrity of directors is essential. Just like the individual and collective integrity of those who control them. Unfortunately, even in public administration there are occasional examples of lack of integrity and the negative consequences thereof.

It is precisely the people who fulfil individual and collective tasks and responsibilities in public administration, who serve all of our interests; it is precisely they who must set a good example. This is how we earn the citizens’ trust in the government. This is how we stimulate active and responsible citizenship. This is how government and citizens together can give substance to the functioning of our democratic constitutional state.”

Introduction

Good public administration is essential for the functioning of our democratic constitutional state. Without good public administration, there cannot be a healthy interaction between government and society and the government cannot meet social needs.

This code describes what good public administration means for the boards of individual organisations in the public administration in the Netherlands, both at central and decentralised level.

Good public administration, even in a prosperous and developed country such as the Netherlands, is not a matter of course. Even the fact that political and social interests are democratically legitimated does not offer an absolute guarantee in this respect. This code urges boards of organisations in public administration to make and keep alive the principles of good governance in their daily practice, and offers a frame of reference for others to call them to account on this.

The code does not contain any legally enforceable standards. There is already a great deal of legislation and regulation regulating government action, including the general principles of good governance. The values underlying these laws and regulations are made explicit in the code. They are the shared values on which public administration operates. The code invites people to translate these values into their own situation and to take action: to actively disseminate them within and outside the organisation, to set an example and to be accountable for good governance. Existing initiatives can be used for this purpose.

The principles should be seen in connection with each other. In practice, principles will sometimes need to be weighed against each other. For example, a legitimate decision need not always be the most effective decision. It is important that boards make their considerations consciously and are open about them. The public interest always comes first: public administration is there for and on behalf of citizens.

Good public administration requires maintenance and continuous attention. The code ‘lives’ when boards apply it conscientiously and report on it publicly on a regular basis.

Principles

    1. Openness and integrity: The board is open and honest and makes it clear what it means by this. The board sets a good example in its behaviour, both within the organisation and externally.
    2. Participation: The board knows what is going on in society and shows what it does with this. 
    3. Appropriate contacts with citizens: The board ensures that itself and the organisation behave properly in contacts with citizens.
    4. Goal-orientation and efficiency: The board announces the goals of the organisation and takes the decisions and measures necessary to achieve the goals set.
    5. Legitimacy: The board takes the decisions and measures it is entitled to take and which are in accordance with the applicable laws and regulations. The decisions can be justified.
    6. Learning and self-cleansing ability: The board improves its performance and that of the organisation, and organises the organisation accordingly.
    7. Accountability: The board is prepared to regularly and generously account for its actions to those around it.

12 Principes van Goede Besturing

About a story of good governance in a town hall.


BY JACK P. KRUF

DRaad van Europa heeft 12 principes voor goede besturing vastgesteld. Zij dienen als uitgangspunten, randvoorwaarden en richtlijnen bij het effectief handelen in publieke zaken.

Het is een nobele set en een aansporing voor elk bestuur en elke organisatie. Het is spannend om te weten waar mechanismen van bijsturing zitten en hoe deze werken, indien niet voldaan wordt aan één of meer van de principes:

    1. Participatie, Vertegenwoordiging, Eerlijk verloop van Verkiezingen.
    2. Responsiviteit.
    3. Efficiëntie en Doeltreffendheid.
    4. Openheid en doorzichtigheid.
    5. Rechtsstaat.
    6. Ethisch gedrag.
    7. Bekwaamheid en capaciteit.
    8. Innovatie en openheid voor verandering.
    9. Duurzaamheid en oriëntatie op lange termijn.
    10. Gezond financieel beheer.
    11. Mensenrechten, culturele diversiteit en sociale cohesie.
    12. Verantwoordingsplicht.

De overlevering leert ons dat hiervoor een hoog organiserend vermogen nodig is van de bestuurders en managers die de principes geacht worden te hanteren. Siena werd in de veertiende eeuw – toen een staat, geen stad – erg goed geleid. Persoonlijke kwaliteiten dus. Anders gezegd: Siena kwam tot bloei omdat er goede bestuurders zaten.

Wat was hun geheim, wat hun competenties? Een addendum bij deze principes inzake de noodzakelijke competenties is eigenlijk gewenst. Wij weten: zonder goede mensen, geen succes.

Bibliography

Lorenzetti, A. (1339) The Effects of Good Government. Siena: Sala dei Nove.

Integrale Circulaire Economie Rapportage 2021

Jack Kruf

De Nederlandse regering wil in 2050 een volledig circulaire economie hebben bereikt. Monitoring van de voortgang van deze transitie is gewenst. Dit rapport ICER 2021 is een belangrijke mijlpaal in dit proces. Welke interventies heeft de overheid in Nederland gedaan om de transitie naar een circulaire economie op gang te brengen en te versnellen? Wat zijn de acties van maatschappelijke partijen?

Interventies en acties vormen samen de transitie-indicatoren, die een beeld geven van de mate waarin en de manier waarop bedrijven, consumenten en overheden voorsorteren op een circulaire economie. Zij worden beschreven in dit rapport, dat onder supervisie van dr. Frank J. Dietz* van het Planbureau voor de Leefomgeving tot stand is gekomen. In hoofdstuk 4 wordt de voortgang aan de hand van een achttal sleutelprocessen (p.134) behandeld:

    • Ondernemerschap (experimenteren en opschalen van innovaties).
    • Kennisontwikkeling.
    • Kennisuitwisseling.
    • Richting geven aan het zoekproces (doelen en oplossingen);
    • Creatie van markten.
    • Mobilisatie van middelen.
    • Doorbreking van weerstand (legitimiteit en veranderdruk op gevestigd systeem).
    • Coördinatie van bundel van veranderprocessen in transitie.

Op p.129 worden de hoofdboodschappen begin 2021 gerapporteerd (verkort). Het blijkt dat wij aan het begin staan en dat veel op vrijwillige basis en met soft controls verloopt:

    • De transitie naar een circulaire economie staat bij veel maatschappelijke partijen op de agenda. De voortgang van de transitie is onder andere zichtbaar in het toenemende aantal ‘circulaire’ bedrijven, wetenschappelijke publicaties, opleidingen die aandacht besteden aan circulaire vraagstukken en financiële middelen die via ondersteunende instrumenten van de Rijksoverheid zijn gebruikt voor circulaire activiteiten.
    • Ondanks de voortgang, bevindt de transitie zich nog in een aanvangsfase. Het aandeel circulaire bedrijven in Nederland is met zo’n 6 procent nog beperkt. Hiernaast functioneert het merendeel van de huidige economie nog volgens lineaire principes. Van de implementatie van circulair ontwerp of circulaire businessmodellen is nog nauwelijks sprake.
    • Zonder aanvullende acties blijft recycling de dominante richting in de transitie naar een circulaire economie. Recycling is onmisbaar in een circulaire economie. De grootste milieuwinst wordt echter verwacht van strategieën die zich richten op het verminderen van het totale grondstoffengebruik (narrowing the loop) en het verlengen van de levensduur van producten en onderdelen (slowing the loop). Deze strategieën krijgen tot op heden nauwelijks aandacht.
    • De transitie naar een circulaire economie gaat niet alleen over nieuwe technologieën, maar ook over andere spelregels (instituties), ander gedrag, nieuwe producten, diensten, kennis en alternatieve businessmodellen. Deze elementen krijgen nog weinig aandacht. De opschaling van circulaire activiteiten kent diverse belemmeringen.
    • Het realiseren van de transitie is een belangrijk doel van het kabinetsbeleid. Dit vergt inspanningen van overheden, producenten, consumenten, ngo’s, wetenschappers en bestuurders. Een transitie is immers niet door enkel de overheid te sturen en te realiseren.

Als het om risico gaat wordt met name genoemd (de bronvermeldingen in het rapport zijn hier weggelaten):

    • Leveringsrisico, zijnde het risico om niet te kunnen beschikken over een grondstof voor een economie of een bedrijf. Beperkte beschikbaarheid van kritieke materialen betekent een risico voor de economie en de levensstandaard in importerende landen.
    • Het risico op prijsvolatiliteit.
    • Indien de sortering, reparatie of het recyclen van deze producten niet op een veilige manier gebeurt, is het risico op ernstige vervuiling en gezondheidsschade hoog.
    • Financiers zien een risicoverhoging ten opzichte van het traditionele verkoopmodel, door bestaande accountingregels die product-als-een-dienst-bedrijven belemmeren als hun omvangrijke activa op de balans (bijvoorbeeld de wasmachines die worden verhuurd) staan en trage cashflow (huuropbrengst) veroorzaken. Deze bedrijven scoren slecht op kredietwaardigheid (solvabiliteit) binnen de huidige rekenmethode. Ze hebben relatief veel producten als werkvoorraad nodig, wat een relatief grote initiële investering vergt. De resulterende langere terugverdientijd wordt in de regel als risico verhogend gekwalificeerd door kredietverstrekkers.
    • Vergunningverleners en handhavers gebruiken echter routines bij het inschatten van risico’s om zo op een efficiënte manier aanvragen af te handelen. Deze routines zijn veelal risicomijdend, zelfs als wetten en normen ruimte voor verandering of experimenten bieden. Bovendien durven vergunningverleners uit angst voor juridische consequenties vaak niet af te wijken van een strikte interpretatie van wetten en regels. Nieuwe circulaire productieprocessen kunnen hierdoor worden gehinderd.
    • Risicoverkenning in relatie met energietransitie is van belang, omdat zij nauw verbonden is met circulaire economie.De energietransitie in Nederland leidt naar verwachting tot nieuwe leveringsrisico’s. De energietransitie vergt namelijk een niet eerder vertoonde versnelling van de jaarlijkse productiegroei van veel grondstoffen, hetgeen tot leveringsrisico’s leidt. Anderzijds is de koppeling van de verbranding van afval met de energievoorziening zoals warmtenetten is een risico voor de transitie naar een circulaire economie. Daarin wordt thans fors geïnvesteerd. Deze koppeling herbergt een risico op een ‘lock in’. De energievoorziening wordt dan namelijk afhankelijk van het verbranden van voldoende afval waardoor een prikkel ontstaat om voldoende afval te kunnen verbranden in plaats van afval te beperken en nuttige materialen daarin via recycling een volgend leven te geven.
    • De verschuiving van de verwerking van afval uit hoge-inkomenslanden naar lagelonenlanden met lagere milieustandaarden vergroot het risico op het ontstaan van pollution havens. Omdat de exportketens van afval niet transparant zijn, is er geen duidelijk beeld van hoe het geëxporteerde afval daadwerkelijk verwerkt wordt, of wat daarbij het risico op negatieve milieueffecten is en welk waardeverlies dit met zich meebrengt.
    • (Verdere) negatieve effecten kunnen optreden in het verleggen van productieketens, vooral bij armste deel van de wereldbevolking met het risico op sociale misstanden en op schendingen van arbeidsrechten (onder meer kinderarbeid). Ook lokale milieueffecten kunnen groot zijn.
    • Een duurzaamheidskader is nodig. Welke stof is duurzaam onder welk criterium van productie of als onderdeel van een product. Er is hier tevens het risico op overexploitatie, waardoor de voorraad aan biogrondstoffen niet kan worden hersteld en het risico op uitputting ontstaat. Dit vergt dat de biogrondstoffen op een duurzame manier worden geteeld, de bodemvruchtbaarheid op peil blijft en de nutriëntenkringlopen worden gesloten. Het Nederlandse bedrijfsleven zet stappen, maar nog lang niet alle risico’s zijn aangepakt.
    • De verspreiding van Zeer Zorgwekkende Stoffen (ZZS) wordt nog onvoldoende beheerst en brengt onvoorziene risico’s met zich mee. Bij hergebruik en recycling kunnen ZZS vrijkomen of zich ophopen in producten. Dat kunnen ook verboden stoffen zijn die nog in oudere producten verwerkt zitten. Ook kunnen nieuwe risico’s ontstaan door toepassing van nieuwe stofcombinaties. Dit vraagt om meer kennis over de daaraan verbonden risico’s.
    • De afhankelijkheid van de import van kritieke metalen vormt een risico voor de Nederlandse economie en de levensstandaard. Bij de winning van een aantal kritieke materialen zijn enkele landen dominant, waardoor het risico bestaat op monopolistisch gedrag.

Op p. 198 wordt het woord governance voor het eerst opgevoerd: “Om in de volgende fase van de transitie afspraken te maken over te bereiken doelen en te ondernemen acties, is een duidelijke rolverdeling van belang tussen de verschillende betrokken partijen. Het scheppen van meer helderheid over de verantwoordelijkheden van de verschillende stakeholders en het gesprek hierover is dan ook een belangrijk onderdeel van de versterking van de governance van de transitie naar een circulaire economie”.

Een integrale risico-analyse op het realiseren van een circulaire economie ontbreekt, maar de beschreven bouwstenen geven een eerste duiding. Het wordt een spannend proces, dat gezien de gestelde doelen, meer systemische ingrepen van met name de overheid doet verwachten. Zoveel wordt duidelijk uit dit rapport, dat bestuurders en publieke leiders er wijs aan doen dit rapport te lezen en de grote waarde ervan te laten doordringen in te nemen besluiten. Immers ‘regeren is vooruitzien’. Het is een waardevol rapport en qua integraliteit en transdisciplinariteit de eerste in zijn soort. Vakwerk.

*Dr. Frank J. Dietz gaf in oktober 2018 de 1e Professor Oldeman Lezing Duurzame Ontwikkeling en Circulaire Economie.

Read English summary

Fukushima report

Disaster location map (p.10) from the National Diet of Japan.

The evaluation of the Fukushima Daichii nuclear disaster in 2011 related to an earthquake followed by a tsunami is a good example of zooming out from a disaster and learn the lessons. It is – as report – an unique example of self reflection, because it digs deep into the public ecosystem where government, business and civic society meet. It is a form of ex post network analysis. The disaster had a major impact on the natural environment and ecosystems. The disaster shocked the entire world.

The National Diet of Japan

The conclusions by Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission were thorough and blistering. It shed a light on how attitudes, stakes and rules and their interdependencies as well as the lack of cooperation in peace-time (read: before the earthquake and the tsunami) between organisations related to the public domain had increased the disaster. The major conclusions [quote]:

  • In order to prevent future disasters, fundamental reforms must take place. These reforms must cover both the structure of the electric power industry and the structure of the related government and regulatory agencies as well as the operation processes. They must cover both normal and emergency situations. 
  • The TEPCO Fukushima Nuclear Power Plant accident was the result of collusion between the government, the regulators and TEPCO, and the lack of governance by said parties. They effectively betrayed the nation’s right to be safe from nuclear accidents. Therefore, we conclude that the accident was clearly “manmade”. We believe that the root causes were the organisational and regulatory systems that supported faulty rationales for decisions and actions, rather than issues relating to the competency of any specific individual. 
  • We conclude that TEPCO was too quick to cite the tsunami as the cause of the nuclear accident and deny that the earthquake caused any damage.
  • The Commission concludes that there were organisational problems within TEPCO. Had there been a higher level of knowledge, training, and equipment inspection related to severe accidents, and had there been specific instructions given to the on-site workers concerning the state of emergency within the necessary time frame, a more effective accident response would have been possible. 
  • The Commission concludes that the situation continued to deteriorate because the crisis management system of the Kantei, the regulators and other responsible agencies did not function correctly. The boundaries defining the roles and responsibilities of the parties involved were problematic, due to their ambiguity. 
  • The Commission concludes that the residents’ confusion over the evacuation stemmed from the regulators’ negligence and failure over the years to implement adequate measures against a nuclear disaster, as well as a lack of action by previous governments and regulators focused on crisis management. The crisis management system that existed for the Kantei and the regulators should protect the health and safety of the public, but it failed in this function. 
  • The Commission recognizes that the residents in the affected area are still struggling from the effects of the accident. They continue to face grave concerns, including the health effects of radiation exposure, displacement, the dissolution of families, disruption of their lives and lifestyles and the contamination of vast areas of the environment. There is no foreseeable end to the decontamination and restoration activities that are essential for rebuilding communities. 
  • The Commission concludes that the government and the regulators are not fully committed to protecting public health and safety; that they have not acted to protect the health of the residents and to restore their welfare. 
  • The Commission has concluded that the safety of nuclear energy in Japan and the public cannot be assured unless the regulators go through an essential transformation process. The entire organisation needs to be transformed, not as a formality but in a substantial way. Japan’s regulators need to shed the insular attitude of ignoring inter- national safety standards and transform themselves into a globally trusted entity. 
  • TEPCO did not fulfil its responsibilities as a private corporation, instead obeying and relying upon the government bureaucracy of METI, the government agency driving nuclear policy. At the same time, through the auspices of the FEPC, it manipulated the cozy relationship with the regulators to take the teeth out of regulations. 
  • The Commission concludes that it is necessary to realign existing laws and regulations concerning nuclear energy. Mechanisms must be established to ensure that the latest technological findings from international sources are reflected in all existing laws and regulations.
  • Replacing people or changing the names of institutions will not solve the problems. Unless these root causes are resolved, preventive measures against future similar accidents will never be complete.” [unquote] 
Diagram (p.35) of the emergency communication protocol, from the National Diet of Japan.

The chairman of the research commission of the National Diet report Kiyoshi Kurokawa summarised the conclusions [quote]:

  • The disaster cannot be regarded as a natural disaster. It was a profoundly manmade disaster – that could and should have been foreseen and prevented. And its effects could have been mitigated by a more effective human response.
  • Our report catalogues a multitude of errors and wilful negligence that left the Fukushima plant unprepared for the events of March 11. And it examines serious deficiencies in the response to the accident by TEPCO, regulators and the government. 
  • What must be admitted – very painfully – is that this was a disaster “Made in Japan.” Its fundamental causes are to be found in the ingrained conventions of Japanese culture: our reflexive obedience; our reluctance to question authority; our devotion to ‘sticking with the program’; our groupism; and our insularity.  Had other Japanese been in the shoes of those who bear responsibility for this accident, the result may well have been the same. 
  • Following the 1970s “oil shocks,” Japan accelerated the development of nuclear power in an effort to achieve national energy security. As such, it was embraced as a policy goal by government and business alike, and pursued with the same single-minded determination that drove Japan’s postwar economic miracle. 
  • With such a powerful mandate, nuclear power became an unstoppable force, immune to scrutiny by civil society. Its regulation was entrusted to the same government bureaucracy responsible for its promotion. At a time when Japan’s self-confidence was soaring, a tightly knit elite with enormous financial resources had diminishing regard for anything ‘not invented here.’ 
  • This conceit was reinforced by the collective mindset of Japanese bureaucracy, by which the first duty of any individual bureaucrat is to defend the interests of his organisation. Carried to an extreme, this led bureaucrats to put organisational interests ahead of their paramount duty to protect public safety. 
  • Only by grasping this mindset can one understand how Japan’s nuclear industry managed to avoid absorbing the critical lessons learned from Three Mile Island and Chernobyl; and how it became accepted practice to resist regulatory pressure and cover up small-scale accidents. It was this mindset that led to the disaster at the Fukushima Daiichi Nuclear Plant. 
  • This report singles out numerous individuals and organisations for harsh criticism, but the goal is not—and should not be—to lay blame. The goal must be to learn from this disaster, and reflect deeply on its fundamental causes, in order to ensure that it is never repeated. 
  • Many of the lessons relate to policies and procedures, but the most important is one upon which each and every Japanese citizen should reflect very deeply. 
  • The consequences of negligence at Fukushima stand out as catastrophic, but the mindset that supported it can be found across Japan. In recognizing that fact, each of us should reflect on our responsibility as individuals in a democratic society. 
  • As the first investigative commission to be empowered by the legislature and independent of the bureaucracy, we hope this initiative can contribute to the development of Japan’s civil society. Above all, we have endeavoured to produce a report that meets the highest standard of transparency. The people of Fukushima, the people of Japan and the global community deserve nothing less. [unquote]

Bibliography

The National Diet of Japan (2012) The Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission. The National Diet of Japan https://warp.da.ndl.go.jp/info:ndljp/pid/3856371/naiic.go.jp/en/report/

 

Nederlandse code voor goed openbaar bestuur

Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur, gepubliceerd door de rijksoverheid van Nederland in juni 2009


BY JACK P. KRUF | AUGUST 2018

In het vinden van de toon van de stad is het belangrijk ook karakter en kwaliteit van de bestuurlijke navigatie door de betrokken en verantwoordelijke actoren alsmede de objecten van besturing (burgers, bedrijven en samenleving) te bepalen. Welke criteria zouden hiervoor mogelijk ontwikkeld kunnen worden om te meten en te monitoren? In Nederland publiceerde in 2009 het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een set van principes in de vorm van een code.

Minister dr. G. ter Horst in haar voorwoord: “Beginselen van de democratische rechtsstaat vormen in Nederland het kader van ons functioneren. Burgers en overheid moeten er samen invulling aan geven. De overheid kan dit niet zonder de burgers; de burgers kunnen dit niet zonder de overheid. In die wederkerigheid is een juiste balans nodig van rechten en plichten van de burger enerzijds, en van de overheid anderzijds.

De rechten en plichten van burgers liggen vast in formele wetten en regels. Daarnaast doet het Handvest verantwoordelijk burgerschap (lees ook pdf) een informeel, moreel beroep op burgers om actief en verantwoordelijk in de maatschappij te staan.

Er zijn ook veel formele wetten en regels die het functioneren van het openbaar bestuur vastleggen. Deze wetten en regels nodigen – juist door hun formele karakter – niet per se uit tot zelfreflectie. Daardoor zouden we bijna uit het oog verliezen waarom we al die wetten en regels hebben: om te voorzien in maatschappelijke behoeften binnen het kader van de democratische rechtsstaat.

De code

In deze code voor goed openbaar bestuur is te vinden wat de basale beginselen van goed openbaar bestuur zijn in onze democratische rechtsstaat. Het is een informeel instrument dat een beroep doet op de eigen verantwoordelijkheid van besturen om een gewetensvolle invulling te geven aan hun taken en verantwoordelijkheden in het openbaar bestuur. Het nodigt uit tot zelfreflectie en vertaling naar de dagelijkse praktijk.

Speciale aandacht vraag ik daarbij voor integriteit. We kunnen nog zoveel vastleggen in formele wetten en regels en informele codes; uiteindelijk is de individuele en collectieve integriteit van bestuurders essentieel. Net als de individuele en collectieve integriteit van hen die de bestuurders controleren. Helaas zijn er ook in het openbaar bestuur af en toe voorbeelden van gebrek aan integriteit en de negatieve gevolgen daarvan.

Juist de mensen die individuele en collectieve taken en verantwoordelijkheden vervullen in het openbaar bestuur, die ons aller belang dienen; juist zíj moeten het goede voorbeeld geven. Zó verdienen we het vertrouwen van de burger in de overheid. Zó stimuleren we actief en verantwoordelijk burgerschap. Zó kunnen overheid en burgers samen invulling geven aan het functioneren van onze democratische rechtsstaat.”

Inleiding

Goed openbaar bestuur is essentieel voor het functioneren van onze democratische rechtsstaat. Zonder goed openbaar bestuur kan er geen gezonde wisselwerking plaatsvinden tussen overheid en samenleving en kan de overheid niet in maatschappelijke behoeften voorzien.

In deze code is te vinden wat goed openbaar bestuur betekent voor besturen van individuele organisaties in het openbaar bestuur in Nederland, zowel op centraal als decentraal niveau.

Goed openbaar bestuur is zelfs in een welvarend en ontwikkeld land als Nederland geen vanzelfsprekendheid. Ook het feit dat politieke en maatschappelijke belangen democratisch gelegitimeerd worden afgewogen, biedt wat dit betreft geen absolute waarborg. Deze code drukt besturen van organisaties in het openbaar bestuur op het hart beginselen van goed bestuur in de dagelijkse praktijk levend te maken en levend te houden, en biedt een referentiekader voor anderen om hen hierop aan te spreken.

De code bevat geen juridisch afdwingbare normen. Er is al veel wet- en regelgeving die het optreden van de overheid reguleert, waaronder de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. De waarden die aan deze wet- en regelgeving ten grondslag liggen worden in de code expliciet gemaakt. Het zijn de gezamenlijke waarden op basis waarvan het openbaar bestuur functioneert. De code nodigt uit tot vertaling van deze waarden naar de eigen situatie en tot het nemen van actie: het actief uitdragen binnen en buiten de organisatie, een voorbeeld willen zijn en aanspreekbaar willen zijn op goed bestuur. Hiertoe kan worden aangesloten bij bestaande initiatieven.

De beginselen moeten in elkaars verband worden gezien. In de praktijk zullen beginselen soms tegen elkaar afgewogen moeten worden. Zo hoeft bijvoorbeeld een legitieme beslissing niet altijd de meest doelmatige beslissing te zijn. Belangrijk is dat besturen hun afwegingen bewust maken en daarover open zijn. Het publieke belang staat daarbij altijd voorop: het openbaar bestuur is er vóór en namens burgers.

Goed openbaar bestuur vergt onderhoud en continue aandacht. De code ‘leeft’ als besturen hem gewetensvol toepassen en daarvan regelmatig publiekelijk verslag doen.

Beginselen

    1. Openheid en integriteit: Het bestuur is open en integer en maakt duidelijk wat het daaronder verstaat. Het bestuur geeft in zijn gedrag het goede voorbeeld, zowel binnen de organisatie als daarbuiten.
    2. Participatie: Het bestuur weet wat er leeft in de maatschappij en laat zien wat het daarmee doet.
    3. Behoorlijke contacten met burgers: Het bestuur zorgt ervoor dat hijzelf en de organisatie zich behoorlijk gedragen in contacten met burgers.
    4. Doelgerichtheid en doelmatigheid: Het bestuur maakt de doelen van de organisatie bekend en neemt de beslissingen en maatregelen die nodig zijn om de gestelde doelen te behalen.
    5. Legitimiteit: Het bestuur neemt de beslissingen en maatregelen die het mag nemen en die in overeenstemming zijn met geldende wet- en regelgeving. De beslissingen zijn te rechtvaardigen.
    6. Lerend en zelfreinigend vermogen: Het bestuur verbetert zijn prestaties en die van de organisatie, en richt de organisatie hier op in.
    7. Verantwoording: Het bestuur is bereid zich regelmatig en ruimhartig jegens de omgeving te verantwoorden.